Sommario: 1. Il benessere organizzativo dei magistrati e le iniziative del Consiglio Superiore della Magistratura. - 2. Fattori costitutivi del benessere organizzativo. - 3. Modelli operativi per il benessere: il pensiero sistemico e la programmazione neurolinguistica. - 4. Proposte di azioni per il benessere organizzativo. - 5. Conclusioni: un nuovo percorso per il benessere
Il Consiglio superiore della magistratura ha attuato alcune iniziative in tema di benessere organizzativo nell’ottica di attenzione alla personalità del magistrato in tutti i suoi contesti di vita e di lavoro.
Con delibera 25.1.2017 e successive modifiche il Consiglio Superiore della Magistratura ha approvato la nuova circolare sulla formazione delle tabelle di organizzazione degli uffici giudicanti per il triennio 2017-2019 e, per la prima volta, ha dedicato l’intero titolo IV del provvedimento alla previsione di misure organizzative per garantire il benessere fisico, psicologico e sociale dei magistrati.
Anche nella circolare sull’organizzazione degli uffici di Procura, approvata con delibera 16.11.2017 e successive modificazioni, è contenuta una specifica previsione in tema di benessere organizzativo: “Agli uffici requirenti si applicano, in quanto compatibili, le disposizioni sulla formazione delle tabelle di organizzazione degli uffici giudicanti in tema di:…tutela della genitorialità, delle esigenze familiari e dei doveri di assistenza …magistrati in maternità o che provvedano alla cura di figli minori , tutela della genitorialità e della malattia …benessere organizzativo, tutela della genitorialità e della salute.
Il Consiglio ha poi avviato una verifica della concreta attuazione delle misure organizzative da parte dei Capi degli Uffici. La VII Commissione, con la collaborazione dell’Ufficio Studi e Documentazione del Consiglio, ha predisposto un questionario rivolto ai dirigenti degli Uffici giudicanti (delibere 31.10.2017,18.6.2018,3.7.2019) e un secondo questionario analogo destinato ai dirigenti degli uffici requirenti (delibera 15.1.2020).
Il questionario si articola in due sezioni, la prima relativa alla tutela del benessere fisico e psicologico dei magistrati, la seconda sulla tutela della genitorialità e della salute ed è finalizzato ad individuare le “misure organizzative” in atto negli Uffici in alcune specifiche situazioni concernenti le modalità di lavoro dei magistrati e le esigenze connesse alla tutela della genitorialità e della salute.
Leggendo in controluce le domande poste nel questionario possono desumersi alcuni profili particolarmente interessanti:
1- oltre alla previsione di garantire l’equa distribuzione tra magistrati dei carichi di lavoro, il focus del questionario è orientato a verificare la partecipazione dei magistrati ai progetti di innovazione, alle riunioni di lavoro, a curare i rapporti tra i magistrati e tra questi e le altre categorie professionali (avvocatura, cancellerie, altre istituzioni o enti), e a risolvere “eventuali situazioni conflittuali tra i magistrati”.
Viene dunque tracciato uno stato desiderato di benessere connotato dall’apertura al nuovo, dall’accettazione dell’esistenza di conflitti nel luogo di lavoro (e il conflitto presuppone una relazione disarmonica) e dalla necessitata presenza di rapporti dialettici tra i componenti l’Ufficio.
Si accede al “NOI” allontanandosi da quell’IO di autoreferenzialità e solitudine che per molto tempo ha caratterizzato l’attività professionale del magistrato o (cfr. La solitudine del magistrato di Luigi Labruna, la Repubblica, 6.5.2019, dove si descrive la solitudine non come “il dramma del giudice” che deve giudicare “libero da affetti umani” (Calamandrei), ma la solitudine rispetto alla società e talvolta rispetto alle istituzioni).
2- altro profilo di grande interesse nel questionario è dato dalla richiesta al Dirigente l’Ufficio di indicare, ove presenti le misure organizzative per il benessere, “a quali criteri di flessibilità organizzativa si è fatto ricorso”. L’esemplificazione dei possibili criteri di flessibilità, contenuta nel questionario, rimanda alla capacità del Dirigente di pre-vedere le situazioni meritevoli di tutela (quali ad esempio l’inserimento del magistrato “in processi prevedibilmente non di lunga durata).
2. Fattori costitutivi del benessere organizzativo
Il moderno concetto di benessere organizzativo è stato sviluppato nell’ambito della psicologia del lavoro, definito come la capacità di una organizzazione di promuovere e mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione (Avallone F., 2003). Sono stati individuati indicatori di benessere e indicatori di malessere, pervenendo ad una nuova prospettiva dalla tutela della salute del singolo alla tutela della salute della comunità lavorativa, con un focus sulle caratteristiche dinamiche dell’organizzazione. Il benessere organizzativo diviene dunque un processo dinamico, in sintonia con il “buon andamento” che i pubblici uffici devono perseguire (art. 97 cost.), espressione che evoca in maniera chiarissima dinamicità e necessaria progressiva evoluzione degli assetti organizzativi (Motivazioni ed indicatori di Benessere Organizzativo”, Fulgione G., diritto.it, 8.3.2012)
Il conseguimento del benessere organizzativo è dunque sostenuto e reso possibile dall’attenzione a due fattori:
a. Cognitivo-contestuali, ovvero lo sviluppo di una mentalità più consona e adattiva al reale contesto generale in cui oggi ogni soggetto si trova a vivere e operare, efficacemente contrassegnato da esperti strategici americani con l’acronimo VUCA: Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous.
b. Relazionale-linguistico, il che implica attenzione ai modi del comunicare e del relazionarsi in un contesto come quello sopra delineato.
Tra i diversi paradigmi di origine psicologica e linguistica oggi presenti, due modelli operativi di cambiamento appaiono particolarmente utili per le esigenze espresse: la Teoria dei Sistemi e la PNL -Programmazione Neuro Linguistica. Vediamoli in breve.
3. Modelli operativi per il benessere: il pensiero sistemico e la programmazione neurolinguistica.
a. Pensiero Sistemico
In tutti i settori rilevanti delle scienze contemporanee l’approccio di sistema è ormai un fatto assodato. Un Sistema è un insieme di unità interagenti che sono in relazione tra loro. Lo stato di ciascuna unità è vincolato, coordinato o dipendente dallo stato delle altre unità. La nostra mente però non è abituata a considerare i fenomeni in modo sistemico. In genere ciò che noi vediamo sono i componenti (ad esempio le persone) e quello che fanno, ma è più difficile cogliere il senso dell’insieme: se è vero che i componenti configurano il sistema, è altrettanto vero che il sistema plasma e configura i componenti. Tutto è connesso con tutto, tutto influenza tutto.
Il nostro modo spontaneo di pensare è di tipo lineare: problema- individuazione della causa- rimozione della causa- fine del problema. E’ il classico approccio problem solving. Ma le persone, i gruppi di lavoro, le organizzazioni, non sono sistemi lineari. Infatti i vari componenti/aspetti di questi sistemi interagiscono gli uni con gli altri non solo attraverso i ruoli ufficiali, ma anche e soprattutto attraverso relazioni umane complesse, così da renderne impossibile la separazione per analizzare il sistema passo-passo e “a blocchi”. Non linearità significa anche non prevedibilità: introducendo una variazione in ognuno di questi sistemi, il risultato che ne uscirà dipenderà da interazioni talmente complesse da non essere calcolabili. Imparare a “pensare per sistemi” (Meadows, 2017) si evidenzia sempre più come un fattore fondamentale per governare noi stessi e gli altri in funzione di obiettivi desiderabili. Così facendo si può sviluppare un particolare e nuovo tipo di intelligenza: l’Intelligenza Sistemica. Un tempo si pensava all’intelligenza quasi esclusivamente come un insieme di competenze logico-linguistiche: il famoso QI. Oggi si tende sempre più a pensare che questo criterio sia decisamente restrittivo, e non sia in grado di render conto di altre abilità complesse dietro alle quali c’è evidentemente un’attività neurale intensa e ben coordinata. Secondo Howard Gardner (1994) ci sono diversi tipi di intelligenza: oltre alle capacità logico-linguistiche esistono quelle artistiche, relazionali, emotive, motorie, musicali… Ogni tipo di intelligenza è contrassegnato da indicatori comportamentali: quali sono quelli specifici dell’Intelligenza Sistemica? Eccone alcuni:
ü Saper vedere e commentare le cose da più punti di vista
ü Avere facilità nel cogliere il senso generale di una situazione
ü Essere efficace con piccoli interventi sui punti sensibili di un sistema
ü Cogliere e creare connessioni che altri non vedono
ü Intuire i potenziali stati funzionali di un sistema
ü Riconoscere nel contesto piccoli segnali di elementi favorevoli o sfavorevoli
ü Manifestare una visione di lungo termine
ü Collegare automaticamente il proprio interesse a quello del sistema di cui è parte
ü Manifestare coinvolgimento anche per questioni apparentemente lontane
ü Chiedere “In che modo” anziché “perché”
ü Non accettare spiegazioni causa-effetto nelle relazioni tra persone
b. La PNL-Programmazione Neurolinguistica
La Programmazione Neurolinguistica-PNL nasce ufficialmente alla metà degli anni ’70 in California, quando Richard Bandler, studente di linguaggi artificiali, e John Grinder, professore di linguistica, presentano (Bandler e Grinder, 1975) un modello operativo di cambiamento personale basato su tecniche di comunicazione e relazione.
La PNL è una metodologia: osserva le strutture del linguaggio e la sintassi utilizzate. Il nostro sistema nervoso (Neuro) è influenzato dal modo in cui comunichiamo (con noi stessi e con gli altri- Linguistica). L’interazione tra la nostra neurologia ed il nostro linguaggio genera schemi di comportamento (Programmazione).
Ad esempio, “Devo lavorare per vivere” è frase con significato neurologico diverso da “Lavoro per vivere”, in quanto nella prima frase il verbo “devo” quale operatore modale di necessità evoca un immediato senso di costrizione.
Appare chiaro già a prima vista che la PNL, se da un lato è debitrice di svariate teorie psicologiche coeve (si va dal comportamentismo al cognitivismo alla gestalt e al costruttivismo), dall’altro formula ipotesi impegnative sul funzionamento della mente e del cervello che troveranno conferme sperimentali solo a partire dagli anni ’90 grazie ai progressi delle neuroscienze (Damasio,1995; Rizzolatti et al.,1996). Il tutto inquadrato in quello spirito pragmatico che negli anni ’60-‘70, assieme alla cibernetica, costituì altresì i fondamenti della “Scuola di Palo Alto”, il cui libro-manifesto si intitola appunto “Pragmatica della Comunicazione Umana” (Watzlawick et al., 1971). Anche la Scuola di Palo Alto influenzò non poco la nascita della PNL, che tuttavia spinse ancor più in là la centralità dell’uso di tecniche linguistiche specifiche per il cambiamento e spostò il suo campo di interesse oltre la terapia, verso l’apprendimento e il conseguimento di obiettivi personali. Oggi non a caso la PNL coi suoi derivati è il modello più usato nei contesti in cui l’efficacia della comunicazione diretta è un fattore cruciale: Agenzie di Intelligence, Reparti Speciali, Marketing, Coaching e naturalmente Terapie. Ecco i suoi vantaggi:
· Modello specificamente studiato per il cambiamento
· Velocità d’azione
· Flessibilità operativa estrema
· Orientamento al risultato concreto
· Capacità di analizzare con chiarezza i processi che portano o non portano ai risultati
· Possibilità di impiego “in coperto”
· Gestione ottimale delle relazioni
4. Proposte di azioni per il Benessere Organizzativo
Il Consiglio Superiore della Magistratura ha auspicato “una più stretta collaborazione con la Scuola Superiore della Magistratura, anche nelle strutture della formazione decentrata, per la formazione dei magistrati “ in tema di benessere organizzativo (cfr. delibera 18.6.2018). Questa indicazione può estendersi anche ad altri specifici percorsi, sia con riferimento alla formazione iniziale che alla formazione permanente, finalizzati:
1- alla comprensione delle strutture linguistiche utilizzate al fine di conseguire una migliore relazione con i colleghi e un contesto lavorativo sereno. Ad esempio, le generalizzazioni costituiscono un limite paralizzante in quanto espressioni verbali senza il termine di riferimento (es. “voglio lavorare meglio”- meglio rispetto a cosa, come, quando?)
2- alla valorizzazione delle c.d. soft skills, ovvero di attitudini e competenze trasversali (diverse dalle competenze tecnico scientifiche, le c.d. hard skills) quali la capacità di lavorare in team, la capacità di ascolto, di sintesi, di elaborazione delle idee, di sopportare lo stress, di adattarsi ai cambiamenti, di gestire ed indirizzare il personale, di rapportarsi con il Foro, di coordinare ed impiegare al meglio le risorse, attitudini essenziali per tutti i magistrati ( Marta Agostini, intervento al 33° Congresso dell’Associazione Nazionale Magistrati – Siena 20-22 ottobre 2017).
Questa formazione appare forse superflua, inutile: il “mestiere” di giudice si deve confrontare con un contesto sociale oggi connotato da pressanti esigenze/richieste di natura quantitativo- efficientistica (cfr.il seminario “Dialogo-intervista sul mestiere del giudice”, organizzato dall’Università degli Studi di Milano – Dipartimento di studi internazionali giuridici e storico-politici, 7.11.2019. Il magistrato Oscar Magi è stato intervistato da Davide Galliani – Associato di diritto pubblico).
Tuttavia, proprio nell’ottica della produttività è ormai dato acquisito che le strutture più efficienti sono quelle con il miglior clima organizzativo, connotato da motivazione, coinvolgimento, circolazione delle informazioni. Il fattore strategico del futuro è la qualità del capitale umano e delle relazioni, non solo la disponibilità di tecnologie avanzate (Pilotti, 2019
5. Conclusioni: un nuovo percorso per il benessere.
Come rilevato dal Consiglio Superiore della Magistratura nella valutazione degli esiti dei monitoraggi in tema di benessere organizzativo, “è esperienza comune che l’adozione di misure volte a conciliare le esigenze personali/familiari/di salute e l’attività lavorativa consente di ridurre i tempi di congedo o di assenza del magistrato interessato, favorendo, complessivamente, l’intero ufficio e il servizio reso all’utenza”
E’ sicuramente l’inizio di un percorso che richiede una “necessaria modernizzazione, culturale ed organizzativa”. E’ infatti necessario “un mutamento di passo…una gestione partecipata dell’organizzazione dell’ufficio, demandando ad ogni singolo giudice responsabilità e tenendo conto delle inclinazioni dei singoli”; l’attenzione alle esigenze, il rispetto per la vita privata e la condivisione organizzativa non sono la soluzione di ogni male, però costituiscono “un metodo che può far stare meglio” e che può portare a effetti … sorprendenti (Benessere organizzativo. L’iniziale diffidenza, la prudente attuazione, i sorprendenti effetti” di Alessandra Camassa, GiustiziaInsieme, 17.11.2028).
Riferimenti bibliografici
Magistrati e cittadini. Indagine su identità, ruolo e immagine dei magistrati italiani, a cura di N. Delai e S. Rolando, Franco Angeli, 2016, ove sono riportati gli esiti di due indagini parallele, condotte nel 2015 per iniziativa della Scuola Superiore della Magistratura in accordo con l’Associazione Nazionale Magistrati. La prima indagine era volta ad acquisire, a seguito della compilazione da parte dei magistrati di apposito questionario – la percezione dei magistrati in tema di identità professionale, ruolo, rapporto con i media, esigenze di formazione. La seconda indagine era diretta a raccogliere opinioni e valutazioni circa il ruolo dei magistrati, la loro affidabiliità e reputazione, indagine destinata ad un campione nazionale rappresentativo di cittadini.
Commento al volume: L’autoanalisi dei magistrati, di C.M. d’Eril e G.E. Vigevani in IlSole24ore, 13.8.2017
Robert Dilts, L’evoluzione della PNL, Unicomunicazione
Donella Meadows, Pensare per Sistemi, Guerini Next 2019
Luciano Pilotti Organizzazioni Emotive (intelligenti e creative), McGrawHill,2019
Camillo Sperzagni Un cavallo sulla strada di Fibonacci. Guida pratica al colloquio di cambiamento. MDCBooks
Paul Watzlawick e altri Pragmatica della comunicazione umana, Astrolabio
